Никита Степаненковоснователь компании «Степаненков»
— Мне кажется, все управляющие компании в посуточной аренде начинали одинаково — с одного объекта. Исключений почти не бывает. У нас же в первый месяц работы появилось сразу три квартиры, и две из них до сих пор с нами, с 2017 года.
Первые месяцы я был сам себе маркетологом, управляющим и клинером. Полтора месяца лично убирал квартиры и встречал гостей — просто не удавалось найти горничную. Всё делал своими руками, пока однажды в команде не появилась Ирина. Она работает с нами до сих пор. Забавно, что начинала она вовсе не в недвижимости: была няней у ребёнка знакомых, но быстро стала нашим незаменимым сотрудником.
Гостей мы находили через площадки, лучше всего тогда работала «Юла». Первых сотрудников, кроме Ирины, искал через сервисы по поиску работы.
К 2019 году у нас было уже 25–30 квартир. Именно тогда я понял, что устал и не могу тянуть всё сам. Появилась необходимость в менеджере по продажам, и так в компанию пришла Татьяна. Сначала она была вторым менеджером, а затем стала CEO.
Сегодня компания «Степаненков» управляет 290 квартирами в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Новосибирске.
Масштабирование через рост сотрудников
Главный принцип масштабирования — делегировать и давать сотрудникам пространство для роста. Если видишь сильного человека — важно не только доверять ему ответственность, но и делиться долей в бизнесе. В одиночку развиваться невозможно и неинтересно.
Переломный момент для меня наступил, когда мы с партнёром честно поговорили и поняли: 30–50 квартир — это ничто, нужно мыслить масштабнее. Всё решает не количество объектов, а команда и подход.
Я всегда действовал по одному правилу: пришёл человек — получи немного ответственности. Справился — добавляем ещё. Так растёт и сотрудник, и компания.
Сейчас в каждом отделе есть руководитель, который понимает свою зону ответственности. Мы работаем в коучинговом стиле: не просто «иди и делай», а так, чтобы человек сам принимал решения и осознавал, что нужно для результата. При этом ценности и убеждения команды должны совпадать с нашими — тогда система работает.
Свой опыт на чужих ошибках
Татьяна Бердюгина,совладелец и CEO компании
— Всё началось с холодных звонков собственникам, потом заработало сарафанное радио. Серьёзный рывок случился, когда удалось взять под управление 30 апартаментов у одного владельца.
Дальше мы пошли по пути франшизы «Гости под ключ». Наш филиал быстро стал лидером по маркетингу и продажам. Мы поняли, что можем работать в любом городе. Когда франчайзи ошибались, мы видели их слабые места. Кто-то не сделал нормальные фото, кто-то набрал слишком много кредитов и не справился. Таких партнёров рынок быстро выдавливал, и мы забирали их города: Пензу, Новосибирск, Нижний Новгород.
В каждом новом городе находили управляющих, которые занимались операционкой: уборкой, заселением, набором объектов. А маркетинг и продажи оставались в Екатеринбурге.
Мы даже попробовали выйти в Казахстан. Полтора года проработали, но рынок оказался совсем другим: там сервис почти не влияет на цену, люди сами убирают и заселяют, а жильё сдают за копейки. Это был полезный опыт, но модель не сработала.
Региональные различия в посутке
В целом система продаж одинакова везде. Главное отличие — в подходе к гостям:
- В миллионниках (Екатеринбург, Новосибирск, Нижний Новгород) гости ожидают высокого уровня сервиса, открытости и дружелюбия.
- В небольших городах, как Пенза, наоборот, ценится простота и прямое общение.
Мы поняли: нужно разговаривать с каждым гостем как с другом. Узнавать его потребности, даже если речь идёт о беговой дорожке или бассейне рядом. Такой подход формирует доверие и возвращает гостей.
В маркетинге же ключевая разница — сезонность:
- В Нижнем Новгороде, где выраженный туристический поток, брони начинают открываться за 3–4 месяца, но зимой загрузка падает до 50%.
- В Екатеринбурге и Новосибирске динамика стабильнее, хотя в этом году в Новосибирске показатели оказались ниже.
Сегодняшний масштаб
Сейчас в управлении компании — 290 объектов. Каждый месяц мы принимаем около 10 тыс. гостей, а средняя загрузка за последние 12 месяцев составляет 87%.
В штате — более ста сотрудников, включая аутсорс. Рентабельность прошлого года составила около 12%. Она снизилась после закрытия Пензы, так как косвенные расходы распределились на три города.
Но для нас важнее другое: мы сознательно не экономим на мебели, белье или зарплатах. Наша стратегия — давать больше, чем ожидают. Прибыль ниже, чем у конкурентов, но мы создаём прочную основу для дальнейшего масштабирования.
Главное
Компания «Степаненков» прошла путь от трёх квартир и одного сотрудника до сотен объектов в разных городах России. Рост стал возможен благодаря сильной команде, делегированию ответственности и сохранению высоких стандартов сервиса. Масштабирование происходило через франшизу и переход на прямое управление объектами в городах, где франчайзи не справлялись. Подход к гостям компания строит на доверии и внимании к деталям, а стратегию — на качестве работы, даже если рентабельность может быть ниже, чем у конкурентов.
