Кадры решают все

Кадры решают все!

И.В.Сталин

Рано или поздно каждый, кто имеет в подчинении более одного человека, оценит фразу эпиграфа как стопроцентно верную. Какой бы прибыльная ни была бы бизнес идея, как сильно вы бы ей не горели, рано или поздно вы упираетесь в потолок своих личных возможностей.

И в этот момент вам, как владельцу бизнеса, приходит в голову закономерная мысль – пришло время расширяться. Нанять новых сотрудников, обучить и «сыграть» их как команду и заслуженно пожинать плоды. Очень хорошо если вдогонку этой первый мысли сразу появится закономерное – «А как сохранить эту команду?». Как удержать нужных сотрудников и при этом не загнать компанию в болото застоя? Если вы задавали себе эти вопросы, первый шаг вы уже сделали.


Ну а если при этом вы успешный риэлтор, то для вас все только начинается. Проблем и сложностей миллион, но и достигнутый результат того стоит.

Почему риэлтору сложнее сформировать команду?

Все дело в специфике работы. Дело даже не в том, что в виде заработка агент получает не фиксированную зарплату, а процент от сделки. поэтому многим кажется, что камень преткновения зарыт именно тут.

К сожалению, в этом случае оба пути тупиковые. Дело в том, что агент это не продавец у прилавка или менеджер по продажам в торговой компании. Риэлтор это в первую очередь предприниматель. И не важно, в каком статусе он находиться в данный момент. Это может быть частный риэлтор, агент, менеджер в агентстве недвижимости, руководитель филиала или даже директор АН. В любом случае он успешен, пока он полностью выполняет взятые на себя перед клиентом обязательства. Т.е. несет ответственность на всех этапах процесса, последняя ступень которого – сделка.

Риэлтор не имеет права при общении с клиентом произносить фразы – «это вне моей компетенции, с этим обратитесь к моему руководителю». Иначе кому такой риэлтор нужен. Клиенту не интересно, если риэлтор, работая на него, может выполнить только 60-80% работы. Клиента, конечно же, интересует только 100% результат. Полная ответственность обязательна.

Риэлтор не имеет права ждать команды сверху, чтобы начинать рекламную компанию по закрепленному за ним объекту. Или ждать пока кто-то поставит перед ним задачу прозвонить собственников или организовать осмотры. Полная самозанятость.

Риэлтор не может ждать пока кто-то другой (например, его руководитель) придумает за него новые способы продвижения объекта на рынке. Поэтому только творческий подход.

Более того он точно знает, что он получает свои комиссионные только в случае сделки. Никаких промежуточных результатов, сделка, которая готова на 99,99%, все равно не считается. В результате – максимальная ориентированность на результат

Портрет риэлтора


И что мы имеем в сухом остатке? Мы только что вывели образ самостоятельного предпринимателя. Человека, который работает в агентстве только до тех пор, пока его устраивает размер комиссионных, качество клиентской базы агентства и мелочи типа установленных часов работы. Более того, чем лучше все вышеперечисленное, тем более велик шанс, что сотрудник «перерастет» свою должность и уйдет на вольные хлеба. А владелец агентства остается у разбитого корыта и вынужден обучать новичков. И скорее всего, рано или поздно все повториться.

Задача собственника пройти по лезвию между Сциллой мотивации и Харибдой контроля.. к своей вящей выгоде. При этом дать сотруднику возможность и условия для развития, не ущемляя собственных интересов.

Как работать?

У вас есть минимум два варианта. И хотя их количество практически бесконечно, в этой статье остановимся на двух основных.

Модель первая. «Черный ящик»


Руководитель отыгрывает роль наблюдателя и контролера, а агент выполняет абсолютно всю работу. Отрабатывая все цепочку от первого «холодного» обращения клиента до сделки и получения комиссионных.

Неслучайно эту модель имеет смысл назвать черным ящиком. Руководитель контролирует входящий поток (звонки и обращения потенциальных клиентов) и исходящий (проведенные и сорвавшиеся сделки). Любая попытка контроля того что находиться внутри нашего черного ящика приведет к тому, что руководитель либо повторяет пройденные агентом этапы либо, еще хуже, проходит их самостоятельно.


Это еще нормально, если таких агентов у него десяток, а если больше? И если такое вмешательство будет неаккуратным чего доброго агент еще и уйдет. Промежуточных показателей для анализа как таковых нет. Соответственно затруднен сбор статистики (нечего собирать), без которой невозможен анализ деятельности. Т.е. если что-то пойдет не так придется путем проб и ошибок искать решение. Это даже не полет по приборам, скорее уж с завязанными глазами.

Модель вторая. Диверсифицированная.



А ведь и правда, все умное уже придумано, свой велосипед изобретать не нужно. Уподобляя свой бизнес-процесс конвейерной цепочке, с разбивкой на логические структурные единицы, вы получаете упорядоченный алгоритм, который вы можете контролировать и на который вы можете воздействовать.

пример подобной структуры для агентства недвижимости
-диспетчер (прием звонков и заявок, фиксация их в базе данных)
-менеджер или старший агент (первичные переговоры, заключение договоров на обслуживание, сопровождение объектов в БД)
-отдел маркетинга (ведение шаблонных рекламных компаний и разработка индивидуальных, анализ рынка и сбор статистики, первичный анализ показателей деятельности агентства на рынке)
-агент (непосредственно оценка объектов, проведение осмотров, переговоров и сопровождение объекта)
-юрист (при необходимости, анализ док-тов и консультация клиентов)

Технологические цепочки могут быть практически любыми. И могут содержать как все вышеперечисленное, так и другие элементы, необходимость которых определяет руководитель. Например, есть спрос на ипотечное кредитование, в цепочку встраивается должность ипотечного брокера и т.д.

Какие же плюсы такого подхода?

-Все деятельность обрастает качественными и количественными показателями, анализ которых позволяет принимать более взвешенные стратегические решения.
-Защита своей клиентской базы и контроль. На каждом этапе цепочки есть ответственное лицо, которое помимо своих прямых обязанностей отчитывается перед руководителем. (точки контроля приведены на схеме)
-Создав подобную цепочку, вы автоматически создаете предрасположенность к более узкой специализации у сотрудников. Каждый отвечает за свой фронт работ, а это также упрощается контроль.
-Сложившаяся команда из профильных специалистов намного более устойчива и более жизнеспособна – если вы теряете одного из участников, цепочка в целом продолжает работать, а вам проще обучить нового сотрудника по узкому профилю, нежели долго растить и обучать специалиста-универсала.
-Вы получаете возможность делегировать свои полномочия, не теряя при этом контроля над ситуацией в целом.


Само собой, при таком подходе раздел комиссионных должен быть другим. Если в первой модели риэлтор был полностью самостоятельной и автономной единицей, то в этом случае он более зависим от вас. Без вас он неэффективен, а у вас появляется возможность маневра. Также вы можете нанимать вспомогательный персонал на фиксированную зарплату. Маркетолог, системный администратор и юрист работают уже на фиксированный заработной плате. Этот фонд формируется за счет разницы в разделе комиссионных между этими двумя моделями.

Сейчас на рынке успешно функционируют обе описанные модели. Но в ситуации, когда необходимо скорректировать курс развития бизнеса и адаптировать его под конъюнктуру рынка, на наш взгляд, вторая модель более жизнеспособна и гибка.

Главная “проблема” всегда в вас

Вы как руководитель всегда являетесь первопричиной ваших будущих успехов или ваших неудач. Вы и только вы. Не надо говорить о том, что вас окружают плохие люди, клиенты не хотят платить, а сотрудники работают налево. Если вести бизнес с такой установкой, то лучше цветы выращивать дома на подоконнике, чтобы никто не видел. Тихо и в одиночестве.

Но вряд ли такой вариант развития событий вас устроит. Поэтому помните, в вашем агентстве недвижимости точкой отсчета являетесь вы. И пока вы не определите для себя ту технологию, по которой работает ваше агентство, ничего не получится.

источник